Marseille marque mal : quand Gaudin passe plus de temps à vendre la ville qu’à la faire

Alors qu’une délégation d’élus marseillais est en visite à Miami pour “vendre” les atouts de la ville, Marsactu ouvre ses colonnes aux interrogations d’un chercheur en marketing : et si Marseille se vendait mal ? Fabien Pecot est docteur en marketing et suit de près les questions liées aux politiques d’attractivité des territoires. Collaborateur régulier de Marsactu, il signe ici une tribune sur la politique de marketing territorial de Marseille.

J’ai quitté Marseille et rompu mon abonnement Orange le même jour, celui de mon déménagement. Tout ça est temporaire, j’espère retrouver un jour Marseille (et pourquoi pas Orange). En suivant son guide marketing, l’employé d’Orange au bout du fil m’a évidemment demandé pourquoi je souhaitais résilier mon abonnement. Par contre, voilà deux mois que j’ai déménagé de Marseille et aucune personne en charge du marketing territorial de Marseille ne m’a encore contacté pour savoir pourquoi je quittais Marseille. Évidemment que non, me direz-vous ! D’abord ils ne peuvent pas le savoir, et puis quelle importance ? Le marketing territorial, c’est bien le rayonnement, les slogans, les logos, n’est-ce pas ? J’aimerais saisir l’occasion de mon déménagement pour interroger la fonction marketing dans un territoire car se demander pourquoi les gens partent pourrait être le début d’un marketing territorial différent.

Marseille, comme de nombreux territoires, s’est engagée dans une politique de promotion territoriale. On fait du marketing territorial, du city branding, on organise de grands événements, on vend la destination à des touristes et des tours opérateurs, on attire entreprises, investisseurs, étudiants, commerçants, nouveaux habitants idéalement fiscalisables… Les politiques se saisissent du marketing sans vraiment expliquer pourquoi ni comment. Il faut “faire” du marketing sans que l’injonction soit exposée et détaillée. Mais que faut-il faire au fond ?

Faire du marketing territorial signifierait passer dans les médias sous un jour positif et attirer des flux (de capitaux, d’idées et de personnes). Les responsables politiques de la Ville s’enorgueillissent d’ailleurs souvent de toute une série de chiffres témoignant de leur travail de marketing : X centaines de milliers de croisiéristes en plus, X milliers de nouveaux habitants ou encore des millions d’euros captés ou tant de retombées économiques. Cette définition du marketing est tout à fait adaptée… aux pratiques des années 1980. À l’époque, de nombreuses entreprises considéraient que le marketing était essentiellement une question de transactions. Il a alors pour but d’optimiser ces transactions : augmenter les ventes, améliorer l’image de la marque, faire accepter un prix plus élevé… On appelle ça le paradigme transactionnel.

C’est l’époque à laquelle les pratiques de l’entreprise font leur entrée dans la gestion publique, on adapte donc les outils, les objectifs, les raisonnements aux objets des politiques publiques (hôpitaux, écoles et encore territoires). On appelle ça le New Public Management (nouvelle gestion publique). Comme souvent, il aura fallu un certain nombre d’années pour que cette pratique arrive en France, et encore un peu plus pour qu’elle passe le corset montagneux jusqu’aux quais du Vieux-Port.

Sauf que pendant les trente dernières années, ces fourbes de marketeux ont modifié leurs schémas de pensée. Le paradigme relationnel s’est notamment développé au cours des années 1990 et on ne peut que s’étonner qu’il ne soit pas plus populaire auprès des professionnels du marketing territorial. Selon ce paradigme, l’accent n’est plus mis sur le moment de la transaction mais sur la relation à long terme. La valeur doit être maintenant partagée entre le client et l’entreprise. Dans cette logique, peu importe le prix consenti lors de la première transaction, si l’expérience que le client fait du produit ou du service n’a pas de valeur de son point de vue, il ne la renouvellera pas. À l’inverse, il est possible de construire avec tout client une relation qui augmente le profit à long terme, à condition qu’il soit satisfait.

Je schématise volontairement et j’invite les lecteurs curieux à consulter cet article de Christian Grönroos qui fait le point sur la comparaison des deux paradigmes. Ce sont plutôt les implications pour le marketing territorial qui m’intéressent ici. Penser en termes de relation déplace le centre de l’attention de l’attractivité vers l’expérience, de la décision d’achat (venir visiter, étudier, investir, habiter…) vers la fidélité, de l’image vers le bouche à oreille… À Marseille, une approche relationnelle du marketing s’intéresserait en priorité à ce que vivent les touristes, au niveau de satisfaction des habitants, à ce que les investisseurs disent de Marseille après y avoir investi… Et il ne s’agit pas seulement de questions théoriques. D’un point de vue pratique, s’intéresser à l’expérience des touristes implique de penser à l’ensemble de leur parcours (hôtels, transports, divertissements, déambulation, sensations…). Mais c’est si l’on pense aux habitants que la différence est la plus marquante : penser la satisfaction ou l’expérience des habitants et ériger ces indicateurs comme les outils légitimes du pilotage revient à considérer que la crise des écoles primaires est aussi un problème de marketing. Bref, les décideurs en arriveraient à faire de la politique publique et pas seulement de l’image.

Aujourd’hui, les collectivités et leurs structures parapubliques (office du tourisme, agence de développement…) et la chambre de commerce et d’industrie (CCI) consacrent énormément de ressource à l’attractivité du territoire. À titre d’exemple, le budget communication de la Ville serait de 22 millions d’euros (dont 1 million par an pour le site internet), la campagne “Si vous saviez” a coûté 1 million d’euros à la CCI et l’UPE13, l’agence Provence Promotion en charge de l’attraction d’entreprises a un budget de 3 millions d’euros par an. Tout cela fait beaucoup de millions et surtout atomisés entre une multitude d’acteurs. Pour avoir un point de comparaison, les collectivités et partenaires privés de Lyon qui sont engagés dans un modèle de marketing territorial y consacrent entre 5 à 7 millions par an.

De nombreux néo-Marseillais attirés par ces messages s’installent… certains déchantent et deviennent les pires ambassadeurs imaginables, qu’ils partent ou qu’ils restent, contraints par différentes raisons personnelles. D’après une étude de la Commission Européenne, 20 % des marseillais se déclarent insatisfaits de la ville ce qui la place à la 77^e place des 83 villes étudiées. En étant obsédés par le flux entrant, les responsables ne dédient pas assez de ressources à la gestion des flux sortants (mécontents) ou de ceux qui sont déjà là (l’expérience des habitants et des touristes une fois sur place). Et le même problème peut se décliner pour les touristes, les étudiants et les investisseurs. La ville dépense beaucoup dans des stratégies marketing datées et s’enorgueillit d’indicateurs qui ne donnent qu’une idée partielle de la réalité.

Le cas des nouveaux habitants est à mon avis emblématique. Cette erreur de paradigme explique selon moi l’écart entre les efforts fournis et la réalité du solde migratoire. L’Insee montre bien que Marseille a beaucoup attiré mais qu’elle a ensuite (et qu’elle continue) à beaucoup repousser vers les territoires proches, à l’inverse des grandes métropoles comme Lyon ou Toulouse qui attirent et conservent. Contrairement à ce que diraient certains, le problème n’est pas le Marseille bashing mais une stratégie de marketing qui laisse trop de place à l’attractivité et pas assez à l’expérience. Une étude de l’agence d’urbanisme de Marseille inspectait en 2013 la qualité de vie avec des résultats désastreux : 11^e sur 13 métropoles en moyenne, 9^e sur l’éducation, 10^e sur l’environnement, 12^e sur la sécurité… Voilà des indicateurs qui devraient faire hurler les responsables marketing et engager un travail de fond.

En conclusion, n’allez pas penser que l’attractivité n’a rien à faire en marketing. Évidemment, un des objectifs d’une stratégie marketing est de faire envie. En revanche, j’ai voulu questionner ici la hiérarchie des actions : il s’agit de penser d’abord à l’expérience, à la valeur que l’on veut apporter au touriste / nouvel habitant / investisseur à long terme, à comment ces différentes populations peuvent s’accorder (ou pas, et dans ce cas, hiérarchiser les cibles), et seulement ensuite à l’attractivité. Enfin, si la personne en charge du marketing territorial de Marseille cherche à me joindre, je serais ravi d’expliquer pourquoi je suis parti (et je ne cherche pas de travail).

Fabien Pecot est actuellement professeur-assistant en marketing à l’université de York en Grande-Bretagne après avoir été chercheur associé au centre d’études et de recherche en gestion de l’université d’Aix Marseille. Vous pouvez retrouver d’autres de ses articles ci, là, et sur son blog, Lagachon.